团队执行力详解（一）：
提升团队执行力，要做到以下四点：
第一点：制定妥善的计划
有了目标，紧之后就要制定出向着目标奋力奋斗的计划。
比如，员工们的分工，每个人应当担任什么岗位，做些什么事情等等。
把每一个人的工作任务都规定好，大家按部就班来进行，环环相扣，一步一个脚印，才有实现目标的可能。
有了详尽的计划，员工们才明白自我应当在什么样的时间段干些什么事。
计划越是详细越好，最好是设定具体的步骤，这样更有利于管理层掌握事件的进度，从而从中协调，进行调度。
第二点：设置合理的目标
有了目标，团队才有方向，才明白该往哪个地方行进。
目标是动力的源泉，就好像是茫茫大海中的灯塔，在为船只指引着靠岸的方向。团队想要到达成功的彼岸，目标是必不可少的因素。
当然，设置目标还有一个前提条件，那就是合理性。若是目标太高，会对团队成员们的信心构成打击。若是目标设置太低，则无法起到激励效果。
由此可见，目标的设置对于团队的执行力有着直接的影响。目标的设定，要刚好超出团队的本事范围一点点，视为最佳。
这样一来，即可激励员工向着更高的位置冲击，又能够激发大家的热情和干劲，一举两得。
第三点：规范流程
团队执行力强不强，流程也是其中的一大关键因素。
除了目标和计划以外，工作中的流程切记要规范到位。
流程要做到尽量简单，太过复杂冗长的流程，只会让团队陷入混乱，导致降低工作效率，拖慢工作进度。
有了合理的流程，员工能够更好的按部就班去工作。即便在不一样的岗位上，员工也能够进行完美的衔接。
很多企业，虽然说有着厚厚的流程文件手册，但如果没有落地执行，一样是白费功夫。
流程不能脱离团队的实际情景，并且在工作过程中要进行不断优化和改善，仅有如此，才能保证流程能够得到有效的执行。
第四点：有效的监督
想要提升团队执行力，必须要坚持有效的监督，作为管理层，只想着当甩手掌柜，无疑是不可行的。
对员工的工作，对过程的掌控需要领导亲自经手，若是前期的铺垫不能做好，那后期的结果肯定也会受到影响。[本内容由 首页 / 整理]
监督能够有效鞭策员工，迫使他们不敢消极怠工，大家都严格按照规章制度和流程办事，出现问题的可能性就会大大降低，同时还能提高效率。
即便有了问题出现，也能够简便找出其所在和根本原因。长此以往，团队才能构成良好的工作氛围，让所有人都产生一种危机感，互相竞争，彼此激励，执行力越来越高。
团队执行力详解（二）：
一个团队中难免存在一些单打独斗的孤狼，管理者孜孜以求的却是期望整个团队能拧成一股绳，通力协作、共同发力，如此，才更能体现一个团队的要旨，才能提高团队的执行力，完成组织所赋予的使命和任务。
现实生活中，经常存在这样的情景：一个仅有四五个人的小团队，都可能出现大家闷头做事、各干各事的情景，到最终，才发现彼此之间的事情不是干重复了、就是因为衔接度不够需要重头再来。这些重复、低效问题的存在，对团队执行力造成了极大的破坏性影响。
要解决这些问题，显然需要推倒这些横亘在团队成员间的协作障碍，才能提升整个团队的执行力。
典型的协作障碍问题
相互之间缺乏主动沟通。说到那里，不禁想起十几年前的事情。那时我曾是某企业战略发展部总监，这是一个仅有12个人的部门。某天，就一个新产品上市，企划开完头脑风暴会，统一好思路之后，安排部门里的赖俊和兰斌两人完成这份新品上市的企划报告，分工是两者各写一部分。显然，这样的一份报告由两个人协同完成，必须需要他们二人间相互沟通、相互激发、统一思路。可是当我看到两者如期交上来的报告时，简直哭笑不得，因为两者的报告资料互不搭调，完全不是基于统一的思路梳理下来的，根本就无法融合成一个报告。
问题出在哪儿呢？在于赖俊和兰斌二人尽管位置仅是前后座，但两人赶企划的时候根本就没有沟通，而是闷着头各干各的。这是一个十分值得思考的问题。实际上，之后我还见过不少类似的情景。既没有什么矛盾，平常还挺融洽的团队伙伴，在做事的时候相互之间经常会缺乏互动与沟通，这种情景究竟是怎样发生的呢？
究其原因，是因为每个人都期待着对方能更加主动，所以你不跟我沟通，我就不跟你沟通，谁也懒得走出第一步。其中很大一部分原因在于，本事强的不屑于沟通——我自认本事比你强，你得来拜我的码头听我说；本事弱的怕沟通——大家平级，你连一个领导都不是，我如果做得差一点被你评头论足，岂不是既没有面子又显得自我无能。能够想见，这种情景在好面子的知识性员工之间更容易出现。
事不关己高高挂起。站在一个团队的立场来讲，团队中的每一个成员都在为完成共同的团队目标而奋力工作着，团队会讲究分工，张三、李四、王五会各自负责一些事情，这意味着尽管分工有割裂，但赶工需协作。但现实的问题是，只要分好了工，明确了各自的主体职责，就意味着安排给张三的事情，在李四和王五看来，就不关他们的事了，他们要做的就是把自我分到的任务做好。这是再常见可是的现象了！许多企业的销售人员之所以会常听到客户说“你们怎样又来了？”就和这个现象有关。
长兴药业是中国医药工业企业中的前30强企业之一，该企业实行的是虚拟事业部制，主要分为新药公司、普药公司等四个业务单元，每个业务单元都有一套相对独立的人马。这种拆分的好处自不用讲，但资源难共享、协同较差等问题也是很明显的。比如，新药也好，普药也罢，在医药商业公司层面，应对着一个数目庞大的共同适用的渠道商群体。周一做新药的小张刚上门谈完新药的合作，周二做普药的小李就又上门谈普药的合作，应对同一家企业不一样的销售人员轮番上门“轰炸”，客户问出一句“你们怎样又来了？”的问题，天然就是一件不难理解的事。
可是，如果各个分公司能够将已开发及拟开发客户进行备案，对新客户开发来讲，比如小张约同小李一齐拜访，或者是增加各个分公司销售团队间的交际，尤其是负责同一个区域市场的销售人员之间的交际，他们之间的协同和共享就会有很大的改善。
推倒协作障碍
执行力不是管理者向下属卸责的借口。对管理者来讲，团队执行力不好，最大的职责必须就在管理者自我身上，因为管理者是这个团队的领头人。要想推倒团队成员间的协作隔阂提升团队执行力，管理者自我就需要做一个有执行力的人，承担起属于自我的职责。其中很重要的一点是，要着力于建立起两个机制。
为协作者建立沟通机制。其一是管理者与协作下属之间的沟通。许多管理者对下属安排好工作及分工之后就不管不问，到要结果或者是下次例会的时候，一听取汇报，才发现需要协作的下属还站在各自的山头，没有相互靠近，时间耽搁了，结果也缺乏保障。尽管管理者坚持结果导向并没有错，但良好的结果却是以良好的过程为保障的。管理者和协作下属之间应坚持必须的沟通，对关键事项或关键事件节点进行过问和管控，以确保大家在正确的轨道上行进。
其二是团队协作者之间的沟通。大多数的管理者都在为团队成员之间的沟通不主动和协作不良着急上火，却没有意识到如何主动为分工协作的下属设计一些坚持沟通和协作紧密性的机制。针对这个问题，能够采用以下两种方法：一是把主动性和本事稍强的下属设定为某项协作事件的组长，用荣誉与职责对这个人加码，去沟通和强化协作的进取性；二是将协作下属的沟通时点划定好，比如为协作下属设定好类似两天或三天一次的碰头会，确保他们的必须性沟通。
建立荣辱连坐机制。某个部门或者是某个团队成员，如果未能履好责做好事，部门负责人及具体的负责下属自会受到相应的责罚。但针对那些分工协作的下属，这些奖惩却又往往分割得过于粗暴与简单，比如在分工协作的四个人甲、乙、丙、丁之间，如果甲出问题拖后腿了，只会处罚甲，而不会对乙、丙、丁采取任何措施，然而甲的任务，可能最终还是需要他们中的某人或某几个人去完成。
这或许算是在责罚甲的过程中，对捂嘴偷笑、看热闹的另外三人的连坐处罚。实际上，有时候管理者需要有意识的打破这种常规，将连坐处罚或奖励机制进行前置设定，将分工协作的甲、乙、丙、丁进行紧密的捆绑。比如事先就设定好，分工协作之间的下属谁出问题了，其他的协作者也需承担相应的职责。这种机制有利于分工协作的下属坚持主动沟通和自我协调的进取性，有利于获得更好的成效。
反复宣讲。在每一个下属看来，协调自我和另外一个或几个同事之间分工协作的关系是领导的事。而管理者除了着手建设以上两个机制之外，另外重要的一点就是需要反复宣讲和灌输团队协作的理念，让这种理念深入每个团队成员的心间。
在许多企业部门（即山头）、小组（即派系）、个人（即团队个体）的背景下，对牵涉到跨岗位、跨部门合作的协作者之间的成果与问题进行扫描、总结，而后表扬或警告与处分，从团队的运作来讲，应当成为一种常态，而不是偶尔下下的“阵雨”。
团队执行力详解（三）：
执行力需要强化的原因是要在三大前提之下，一是企业具备有正能量的环境，二是企业具备执行惯性的制度。三是企业拥有共同价值观的团队。执行力通常要有六大步骤，才能确保得以实施。
一是锁定执行人。
职责要一对一的承担，不能有职责稀释现象，人一旦进入组织状态，他的力气百分之三十就会稀释，人越多职责感就会下降。
二是明确成果与期限。
没有成果文化的企业是愚蠢的企业，不懂得成果管理的老板是不成熟的老板，
三是制定措施。
建设以流程为中心的标准化运管模式，一要有红皮书《作战的指导纲领》，二要有蓝皮书《标准化作业手册》，老板要监督各部门打造蓝皮工程，真正建立以流程为中心，标准化为系统，目的就是把老板解脱出来。如华为和GE的狼性文化。
四是建立检查程序。
检查机制原则，一要检查最信任的人的工作，检查重要职位的人的工作。因为老板身边的人是最危险的人，老板最大的战略是把身边的人变成安全的人。
五是即时奖惩。
奖励要大张旗鼓地进行，在约定时间兑现，奖要及时，罚可是夜，人的一生是为了重要感和成就感；奖励物质不奖励精神会使团队唯利是图，奖励精神不奖励物质会导致团队缺乏狼性，奖励必须是团队最想要的，惩罚必须是团队最痛苦的，经过奖励诱使提高，经过惩罚迫使长大，双向驱动，才能保证执行的杀伤力。
领导人要对自我狠一点。才能培养一群同等基因的攻无不克，战无不胜的团队。惩罚必须由上而下，奖励必须由下而上，才能构成上下一致的执行力。奖要大气，罚要狠心，奖要心花怒放，罚要惊心胆战。
老板一生的王道就是使用人生一切资源普众和成就他人。奖惩必须有规格，规格高于一切，奖惩必须有形式，形式大于内涵。
六是达成共识并承诺。
成果资料承诺，达成期限承诺，奖罚措施承诺。承诺的坚持四大原则，一是书面化，三是公众化，三是数据化，四是合理化。
团队执行力详解（四）：
团队执行力
把目标转化为结果的本事。指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作本事。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
首先要明白执行力就是接到的任务要按时、按标准、按目标的去完成每项工作，执行力差是企业的最大问题，不仅仅会消耗到很多人力、财力，还会错过机会，影响战略规划和发展。必须要有合理的目标、完善的规章制度、管理团队的正确方式。
团队每个人分工明确
团队执行领导，是团队的领航者，首先要做到以身作则，领导的执行力将员工产生强大的震撼力，更需要倾听成员的想法，而不是以一个员工来跟着你干。
员工也乐意服从和跟随，并还要具备很高的执行威信，领导在员工心目中的威信高，员工就会高度信耐领导，严格落实领导安排的各项工作任务。
培养成员的执行力
工作是靠团队中每个成员去完成的，首先挖潜团队中员工的悟性，悟性高的员工能够迅速领会的意图，明白自我需要做什么以及工作的目标和追求的效果，仅有掌握这些员工才会明白做什么，如何做，才会引起员工的重视及追求执行的速度，落实到力度以及完成的效果。
打造团队的执行力
提高工作计划本事，如何按时完成，就必须掌握工作的轻重缓急，要科学规划，合理计划明确各项工作的主次和时间限制，提高员工的协调本事，增强员工合作意识和团队意识。
加强团队成员
强化团队成员执行力素质，让员工发现并切实具备强大的执行本事，激发起对生命的热爱和活力，从而在工作中和生活中不再找借口，不再推卸职责、凡事进取主动、全力以赴、感恩付出。提高团队执行力执行力，顾名思义就是执行的效力，也就是把目标和想法变成结果的本事。
团队的共同目标
一个团队如果没有共同的目标，没有凝聚力。他们就会缺乏关爱，缺乏付出，勾心斗角！
一个优秀的团队，他们有共同的目标，他们追求共赢，勇于创新，永久把团队的利益放在第一，愿意去付出，去鼓励，去支持别人。团队的每一个成员都愿意发自内心把自我当作一个执行者来要求自我做好每一项工作时，其团队必将发挥前所未有的战斗力。
团队执行力详解（五）：
如何提高团队执行力？
—1—
聚焦，最重要的目标
你有没有遇到过这种情景？
想做的事情很多，却总是力不从心。
早上规划要做10件事，到晚上发现一半都没做完。
年初给团队成员定了很多目标，年底发现大家完成度十分不好。
为什么会这样？
可能是你想做的事情太多，没有聚焦最重要的目标。
《高效能人士的执行4原则》中的第一个原则，就是聚焦最重要的目标。
什么意思？就是，你要把更多的精力，集中在更少的重要事情上。
在制定目标的时候，你制定的目标数量越多，你能出色完成的目标就越少。
如果你制定了两三个目标，接下来，你就能把时间和精力聚焦在两三个目标上。
可是，如果你同时制定了四到十个目标，你大概率只能完成一两个目标。
还有一种更糟糕的情景是，你同时制定了十个以上的目标，那你就会完全失去焦点，最终，可能一个也完成不了。
所以，从聚焦目标的角度，比较科学的做法是。你在年初制定目标的时候，能够有几个目标。可是，接下来，你必须从这些目标中，选择出最重要的目标，最好不要超过三个。
然后，给这些目标设定一个期限。之后，就把时间和精力都投注在这些最重要的目标上。等你完成这些目标后。再去开始下一个。
书中提到一个例子。
1958年，美国国家航空航天局成立没多久，有很多重要的目标。
比如，拓展人类对大气层和太空现象的认识。
比如，研究高速、安全、有效的太空交通工具。
比如，开展并运作能够在太空中传送仪器、设备、给养和生物的运载工具。
......
这些目标缺乏清晰的截止时限，并且在数量上，远超过了重要目标的数量上限。
到1961年，肯尼迪总统在演讲中提到：“要在20世纪60年代结束之前，将一个人成功地送上月球并安全回到。”才为航空航天局奠定了最重要目标的基调。
这个最重要目标有清晰的时限——让人类从地球到月球安全往返，截止时间是，60年代末。
下头就是不一样时间段的两个目标表，能够看出原先的目标和之后最重要目标之间的差异。
一个组织需要聚焦最重要的目标，组织里的个人也是如此。
每年年初，我和我的同事们，都要制定新一年的目标。我们的原则是，最重要的目标尽量不要超过3个。
比如，2021年，我给自我定了三个目标：
1、收入持续增长。
2、影响力持续提升。
3、团队战斗力持续提升。
润米咨询作为一个长大中的公司，每年、每月，甚至每一天都在迎接新的变化。我需要关注的事情十分多，可是，我只能选择最重要的三个目标。
仅有这样，我才能确保把更多的时间和精力，聚焦到更重要的事情上。
因为我们的大脑结构，决定我们同一时间，只能对尽量少的事情坚持专注。如果同时专注的事情太多，就会超出大脑的处理本事。
你可能有过这样的经历，当你试图同时处理两件十分相似的事情时，你的效率会十分低，甚至一件都完不成。
比如，你试试起草一封电子邮件的同时打电话。
你可能一件都完不成。因为这两件事会去竞争对大脑某些部位的使用，都想得到更多的关注，结果反而降低了大脑的工作效率。
写邮件和打电话仅仅是两件小事，就会导致这样的后果，如果是两件同样重要的事情，后果可能会更严重。
你习惯同时做多件事的本事，其实是以牺牲在主要事务上的专注换来的。它只会使人分心，而那些主要事物，才是我们的重要目标。
如果你想给你的团队，或自我制定最重要的目标，必须要遵循四个原则：
1、任何人在任何时间，同时拥有的最重要目标都不要超过3个。
2、局部战役必须要为赢得整个战争负责。
3、领导能够否决，但不能独断。
4、最重要目标，必须要有明确的完成时限和标准。
—2—
关注，引领性指标
原则1，是聚焦重要目标。
然后呢？怎样更好地执行重要目标。
原则2，在原则1的基础上，提出了两个指标，滞后性指标和引领性指标。
什么是滞后性指标？
滞后性指标，就是你获得相关数据的时候，所有的事情都已经发生，并且拿到结果了。
比如，你买了辆车，这辆车多久会出现一次故障，是你无法控制的，因为当它发生的时候，你已经明白结果了，这就是一个滞后性指标。
比如，支付本事、库存数量、住院率、销售额，学习成绩等，这些发生的时候你已经明白的指标，都属于滞后性指标。
什么是引领性指标？
引领性指标，就是你能够预见的，并且能够控制的指标。经过控制引领性指标，你能够影响滞后性指标。
比如，你能够经过控制保养车的频率，影响它出现故障的频率。
比如，你能够经过调整激励手段，提高团队成员的工作进取性，影响销售业绩。
比如，你能够掌握更科学的学习方法，影响考试成绩。
引领性指标最重要的两个特点，就是预见性和可控性。
什么是预见性？
就是，一旦某个引领性指标发生了变化，就能够根据这个变化，推断出滞后性指标会发生怎样的变化。比如改变保养车的频率，可能会影响出故障的次数。
那可控性呢？因为引领性指标能够受到团队的影响，所以你也能够靠自我的力气促使引领性指标发生变化。
可是，找到引领性指标，并经过改变引领性指标影响滞后性指标并不容易。
怎样找到引领性指标？
书中有一个真实案例。
有一家大型饮料公司，已经连续几年没有到达预期的年产量目标，经理为此异常发愁。他迫切地想找到，能增加年产量的引领性指标。
然后，就有了下头的对话。
A：“怎样的指标才算是好的、能提高年产量的引领性指标？”
经理：“月产量！”
A：“不好意思，我们必须得说出来：这个指标不好使。”
经理：“为什么不好使？如果我们每个月都能到达当月的产量指标，那么完成全年的指标也就不在话下了呀！对不对？”
A：“和年产量相比，月产量指标也没有什么影响力呀？你们只是找到了一个比年产量指标获取数据更频繁的滞后性指标，但它仍然是个滞后性指标。”
A：“你所理解的月产量还有没有引领性指标？”
经理：“每一天的日产量！”
谈话陷入了瓶颈，直到这位经理突然醒悟。
“我明白了！”他兴奋地喊道，“我最终明白引领性指标应当是什么了！，我们的员工经常不能满员轮班工作，机器也由于检修经常停工，这是两个影响我们产量提高的最大因素！”
经理找到了能够改变结果的引领性指标。经过提高效率，减少机器停工时间，真的实现了产量的提升。
很多团队第一次试图去定位自我的引领性指标时，可能也会和这个工厂经理一样，不能很快找到恰当的指标。
还有很多领导，容易把精力放在不可能影响到的滞后性指标上。比如，销售经理只关心销售总额，客服经理只关心客户满意度，家长只关心小孩的考试成绩，减肥的人们只关心体重数字。
但关注滞后性指标，其实是在做无用功。
因为真正改变结果的是引领性指标，你需要找到引领性指标，经过改变引领性指标，去影响滞后性指标。
—3—
坚持激励性记分表
确定了重要目标，明白了能够影响结果的引领性指标。
然后呢？
你需要确保团队的每个人能随时明白自我领先了，还是落后了。
如果你的团队成员，不明白自我做的事情成效如何，就会对正在做的事情失去信心。
如果你能经过一种科学合理的方式，随时让他们明白自我做的好不好，他们可能就会加倍投入。
原则3，就是把滞后性指标和引领性指标转化成看得见、摸得着、可量化的指标。
怎样量化，用什么方式量化？
有两种工具：选手型记分表和教练型记分表。
这两种记分表各有什么特点？
教练型记分表数据丰富，但不够直观。你得花很多时间认真研究，才能看明白表现如何，是超前了还是落后了。
选手型记分表，简单直接，一目了然，你能一眼看到自我是超前了还是落后了。
比如，下头就是一个选手型记分表，目标是增加收益，用黑线表示。实际表现，用灰线表示。任何时候都能够看到落后了，还是超前了，有利于激励团队成员的士气。
图片
图片来源：《高效能人士执行的4原则》插图
在一个团队，选手型记分表有什么用？
能够直观看到自我的成绩，随时明白做的好还是不好，随时调整节奏。
讲个故事。
有一家十分偏远的工厂，技术过时，位置也很偏远。在过去的25年里，这家工厂从未到达过他们的生产目标，另外，他们的产品质量也很有问题，尤其是缺乏经验的夜班工人的产品，整体产品合格率仅有70%，而公司其他工厂的平均值是80%。
采用选手型记分表之后，情景发生了变化。
比如，夜班工人在工作时，记分表上就有他们和白班工人的成绩比较。这给了他们无论如何都要超过白班工人的能量。
当领先的人拿出领先的数据时，相当于给落后的人供给了方向。有了方向，他们就明白，哪些地方需要改善。
那怎样确定，一个记分表是有激励性的选手型记分表？
你能够问自我四个问题：
1、它是不是足够简单，比如足球比赛的记分表，每个观众都能看懂。
2、是不是显而易见，是不是任何人瞟一眼，就明白哪一方占优势。
3、是不是同时具备引领性指标和滞后性指标，引领性指标是团队成员能够影响的，滞后性指标是大家最终想到达的。
4、五秒钟定律，你能不能从记分表上一眼就看出来，是落后了，还是领先了。如果你在五秒钟之内，还不能从一个记分表确定出是落后了还是领先了。那这个记分表就不算是一个好的记分表。
—4—
建立规律问责制
原则1、2、3是驱动执行力的有效工具，但这仅仅是故事的开始。
一个组织，仅有执行力是不够的。如果组织里的每个人都去做自我认为最重要的事，大家朝不一样方向奋力时，重要的目标很快就会被日常事务所代替。
所以，就必须要请出原则4，建立规律问责制。
什么是规律问责制？
就是对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责，也是执行力真正发生的环节。
什么意思？
就是，你经过原则1、2、3建立了比赛的框架，然后经过规律问责制，让你的团队置身其中。
具体的方式，就是每周召开最重要的目标会议。
在这个会议中，你和团队的每一个人，都要有推进最重要目标的记分表。在每一次重要目标会议上，每个人对直接影响引领性指标的事情做出计划，下一次在会议上汇报完成情景。
这样做有什么用呢？
讲个故事。
米凯尔公司是墨西哥最大的私营企业之一，为许多墨西哥企业供给能源支持。
每周一早上，这家公司的每一个部门都要召开最重要目标会议。
这些会议经过视频电话连接到远程终端，保证每个人看到的都是同样的画面，每一个经理展示的结果都显示在屏幕上供所有人观看。
从生产、运输到人事、财务，每个部门都把自我的记分表，用邮件发送给全公司，还要经常更新。
这家公司的每一个人，从工程师到矿工，包括保洁人员，都明白团队的最重要目标。
在最重要目标会议上建立的问责，是面向个人的问责，每个人对自我每周的工作计划负责。
并且，在汇报结果的时候，每个人不只是在向老板汇报工作，也是在向其他人汇报。
如果你没有做到在会议中承诺的，就相当于是失信于参加这个会议的所有人。
所以，为了不失信于大家，每个人都会重视承诺的事情，会奋力去做到。
最终的话
一个领导者能够从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是战略的执行本事。
你觉得哪一个更难？大部分可能会说，执行更难！
因为战略的制定更多依靠于领导者，但执行需要所有人的配合和奋力。
涉及到的人越多，难度就越大。
怎样办？有四个原则。
1、帮忙团队成员聚焦最重要的目标，然后把目标分层。
2、让大家关注引领性指标，因为引领性指标才能影响，甚至改变结果。
3、你需要一个简单直接的激励性记分表。确保团队的每个人能随时明白自我领先了，还是落后了。
4、最终，你需要经过建立规律问责制，让你的团队置身其中，确保重要目标的完成。